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正略钧策集团股份有限公司

研产供销一体的企业薪酬体系设计——以新材料企业为例

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一、公司基本情况介绍

 

Z公司是一家集研、供、产、销为一体的新材料企业,公司业务经多年发展已经形成较为成熟的产品组合。未来业务布局从国家战略新兴产业出发,聚焦电子、医疗等行业赛道,根据公司的战略规划,对组织、人力资源体系等方面提出了新的要求和挑战。正略咨询通过聚焦于优化升级综合激励体系,进一步提升公司整体人力资源管理水平,助力Z公司成功实现战略转型。

 

二、公司面临的主要挑战

 

挑战一:公司的战略宏大,并且计划进入到新的业务领域,企业需要有效地激发人员二次创业激情,同时改变当前奋斗精神不足的问题。

 

挑战二:目前公司各业务均处在不同的发展阶段,需要根据不同阶段各业务的特点和发展目标,差异化制定组织绩效和个人绩效,并合理评估,有效应用到薪酬体系和中长期激励上。

 

挑战三:不同于传统业务,新业务对研发/技术、售前、弹性生产与交货、售后服务等各方面提出了更高要求。为确保新业务发展达到战略规划目标和预期进展,需要对研发、工艺、生产、售后、关键职能(市场、人力、财务等)各类人员进行有效激励。

 

挑战四:需要针对不同国家和地区的文化、劳工政策、报酬水平、人才竞争格局、税收等差异,面向不同人群制定差异化、科学、有效的激励机制。

 

三、人力资源体系的主要问题

 

01、招不来人

 

经数据统计分析,2021年公司招聘达成率为80%,各序列人员招聘需求均未得到满足,其中研发序列人员招聘达成率最低且耗时最长。从各层级招聘到岗时间来看,层级越高,耗时越长。

 

02、留不住人

 

正略咨询通过对公司人员流动情况进行分析发现,2021年公司整体离职率大于50%,流动率大于130%。从序列来看,研发和生产序列人员尤其突出。从岗位层级来看,离职率最高的为员工级,大于63%,且呈岗位级别越高,离职率越低的趋势;各层级的流动率都非常高,且员工级、主管级和总经理级均大于100%。序列与层级交叉来看,研发与生产的员工级、研发的主管级、研发与生产的经理级、生产序列的总监级、生产与职能的总经理级流动率相对较高。总体来说,研发与生产两个序列“留不住人”的问题更显著。

 

03、用不好人

 

2021年公司整体人均创利与元均创利均大幅下滑。2020年公司人均创利水平与同行业16家新材料上市公司相比,处于75分位以上水平,人均效能较高;2021年人员数量激增、人工成本大幅提升,在产能饱和的情况下,利润下降,人均创利出现大幅降低,下滑至50-75分位区间,略低于平均水平。2020年公司元均创利水平处于75分位以上、趋于90分位水平,投入产出效率较高;2021年元均创利水平出现大幅下降,趋于50分位水平,降到平均水平以下。

 

四、薪酬体系优化设计方案

 

通过前期调研诊断,综合分析研判,“招不来人”“留不住人”“用不好人”的问题是由于公司发展阶段、品牌影响力、事业平台、地理位置、管理风格、激励手段及人才市场供给等多方面原因导致。正略咨询将通过战略理解、绩效管理体系设计、薪酬管理体系设计与中长期激励设计的综合激励方案予以解决。而薪酬体系优化设计作为其中一个部分,旨在通过聚焦于公司内部薪酬管理工作,从薪酬水平设计、薪酬结构调整、定薪调薪机制优化等方面,实现公司薪酬水平市场化和提升公司现代化企业管理水平,为公司在人员的“选”、“用”、“育”、“留”方面提升竞争力。

 

01、薪酬水平设计

 

(1)岗位价值评估

 

通过访谈与问卷调查发现,公司在内部公平性上存在较大问题,普遍存在新老员工薪酬倒挂、本地员工薪酬明显低于外地员工薪酬的现象,造成了员工的不公平感,也是员工离职率较高的主要原因之一。正略咨询分序列开展了岗位价值评估工作。由于公司组织架构近期发生了较大变动,且个别部门和岗位尚在微调,不同部门间领导对于各个岗位并不完全熟悉,为了保证岗评结果的相对公平,以及后续可应用性,避免因此带来二重不公平影响,在公司当前发展阶段,建议根据不同岗位序列划分,分别开展岗评工作,建立彼此独立的薪酬体系。

 

(2)外部薪酬对标

 

根据公司业务发展战略与上市规划,正略咨询选取了同行业16家新材料上市公司进行市场薪酬调研。确定目前公司薪酬水平在外部市场的竞争力,并根据公司所处的行业特点、发展现状、未来战略规划,对人才队伍的需求情况及限制条件等给出各序列的薪酬策略,建议选择具有差异化的、更倾向核心骨干、更具激励性的混合型薪酬策略。

 

02、薪酬结构调整

 

在薪酬构成上,现有专项激励覆盖范围较窄、激励手段有限、激励力度不足。在比例设置上,目前公司总经理及以上人员采用年薪制,固浮比为7:3,其余员工固浮比均为8:2。主要问题在于没有按照不同层级设计差异化的固浮比,并且目前固定部分占比过高,浮动薪酬的激励效果有限。正略咨询在薪酬构成上丰富了激励形式,在物质激励中增加权益型激励,同时优化了现金类激励中的销售提成规则。在比例设置上,根据岗位层级差异化设置固浮比,同时增加浮动部分占比,并且与月度、年度绩效结果挂钩,增强浮动薪酬的激励力度。

 

03、定薪调薪机制优化

 

经调研发现,目前公司尚未建立薪级薪档表,只有按照岗位层级划分的薪酬标准,也没有区分不同序列。招聘定薪更多依据外部市场水平、需求紧急情况及个人谈薪能力确定,缺乏薪酬数据基础和相关制度保障。而调薪机制类似于“撒胡椒面式”的普调,年度调薪范围为80%,调薪幅度为5%,带来的结果是激励效果不强,且员工满意度偏低。基于此,正略咨询根据前期内部岗评及外部薪酬调研,针对不同序列建立薪级薪档表,建立岗位等级与薪级的对应关系,扩大岗位等级的薪酬范围,使员工在岗位不变的情况下,通过个人能力和业绩的提升,拥有更为广阔的薪酬晋升空间;同时增加薪档数量,对绩优员工进档加薪,增强薪酬激励作用。